证券时报编辑 王小伟
全球供应链具有提供快速响应和经济规模、保持灵活性的优点。这种供应链模式不仅体现在航空业，汽车、手机、电脑等制造业也体现在全球各地。
以智能手机为例，其产业链包括上游环节，如操作系统开发商、芯片公司和零部件供应商；中游环节，如手机设计和组装制造商和品牌；以及下游环节，如应用和增值服务提供商和运营商。苹果等公司利用中国供应商的集群效应，实现了快速生产、供应和销售链，从而实现了资金的快速回报。这种效率的提高有助于降低成本，提高市场竞争力。
相对而言，像航空业一样，在过去两年中表现出如此脆弱的全球供应链相对罕见。对比背后有什么值得思考的？
其他轨道龙头企业的供应链管理有一些值得借鉴的地方。以联想集团为例，全球核心供应商2000多家，包括PC、在服务器、手机等领域，供应商不仅包括JD.COM、华兴光电、立讯精密等上市公司，还包括约70%的中小企业。通过全球布局和多元化采购策略，以及与供应商的密切合作，建立庞大的供应链网络。在疫情等特殊时期，这种全球供应链最容易面临不稳定。但联想克服了原材料短缺等困难，通过全球采购、全球生产、全球物流的支持，保持了业务的稳步增长。其背后的重要原因是供应商之间既有互补效应，又有替代效应，没有被动的“你必须”，从而保证了全球供应链的稳定。
航空业有一定的特殊性。比如供应商太复杂，各有各的门道。技术标准和管理流程有点像火锅里的各种调料，导致协调繁琐复杂。
然而，在建立韧性和稳定的供应链方面，类似于其他行业的基本逻辑。例如，还需要在原始设备制造商和供应商之间建立共同繁荣、共生和共同建设的合作关系，而不是两张皮肤，更不用说形成蔑视链了，以便共同面对挑战，共同成长。同时，还应通过建立多个网络来进一步分担风险。特别是，我们应该对地理冲突等多种约束因素进行前瞻性的判断，以避免工厂搬迁不能满足下游需求等问题。
各种授权方法也值得充分利用。手机、电脑、汽车等产品可视为智能终端，并反馈给产业链。其数字化和智能化水平相对先进。航空产业链不应局限于“工业皇冠”的光环，也可以通过人工智能技术将数据转化为完整的链，以提高产品性能和可靠性；或者通过技术建立数字双胞胎化工厂，以进一步提高运营效率。
在开放合作、转型升级中，包括上游中小企业，也应提前制定各种不确定性计划。例如，近几十年来，蓬勃发展的经济全球化和伴随着它的全球供应链，使一些企业享受了持续的高增长和低通胀的超长繁荣时期。目前，包括航空业在内的许多行业不排除面临单边主义和贸易保护主义挑战的可能性。这些基于全球供应体系的行业也应提前制定“短链”计划，提高全球供应链的抗风险能力和韧性。
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